De missie verwoordt het bestaansrecht van de organisatie. De raison d'être. Waar staan we voor? Dit is een meer statisch gegeven, vaak gekoppeld aan de reden van oprichting. Gerelateerd aan innovatie wordt dan ook naar de impact daarvan op lange termijn gekeken. Het opnemen van innovatie als drijvende kracht om de missie te behalen kan impliciet ('we verbeteren onze dienstverlening continu') of expliciet zijn ('we zien innoveren als middel om de missie te volbrengen').

Een visie gerelateerd aan innovatie is een expressie van de richting waarin een organisatie zich door middel van vernieuwing wil bewegen en waar zij over 3 tot 5 jaar wil staan en met zicht op welke activiteiten dan ondernomen worden.

Innovatiedoelstellingen kunnen opgenomen worden in de i-strategie, jaarplannen en/of relevante beleidsdocumenten. Soms worden deze heel direct ingegeven door een politieke opdracht.

Er heerst een algeheel gevoel en stemming dat de inspanningen van vandaag op langere termijn de organisatie vooruit helpen. De focus ligt op het meer volwassen maken van de innovatie-organisatie (waardoor structureel innovaties sneller en met meer effect in de organisatie landen) en niet op ad hoc oplossingen.

Het te behalen resultaat wordt formeel en structureel vastgelegd doordat het is opgenomen in bijvoorbeeld de begroting, jaarplannen of meerjarige projectplannen en mede daardoor op commitment kan rekenen van het hoogste management.

De organisatie heeft zogezegd een duidelijk 'DNA'. Deze wordt waar van toepassing altijd meegenomen in ontwikkelprocessen. Deze houding wordt actief uitgedragen, meegenomen in het innovatiebeleid en de organisatie wordt daarom gewaardeerd.

Afwijkingen van de vastgelegde waarden vinden niet ad-hoc plaats, maar alleen weloverwogen en bewust.

Dergelijke factoren meewegen kan enerzijds leiden tot extra inspanning of beperkingen in de uitvoering, maar is ook vaak een unieke factor waar met name overheden en not-for-profit instellingen mee te maken hebben.

Dat houdt in dat de organisatie 'by default' en 'by design' werkt volgens de Rijksbreed vastgelegde uitgangspunten, zoals de BIO voor security, NORA en gebruik van standaarden voor de architectuur, open source oplossingen, open data, uitvoering van privacy impact assessment voor aanvang dienstverlening, etc.

Een uiting daarvan is dat er bijvoorbeeld vanuit de 'business' (beleid) in een vroeg stadium van de ontwikkeling actief wordt samengewerkt met 'development' (ontwikkeling) en 'operations' (beheer) van de te ontwikkelen dienst, product of oplossing. Een zogeheten BusDevOps aanpak. Centraal hierbij staat dat 'wat wenselijk is' vanuit beleid net zo belangrijk wordt gezien als 'wat mogelijk is (of al kan)' vanuit uitvoering.

Het topmanagement stimuleert zichtbaar het gedrag van managers en medewerkers. Die voelen zich uitgedaagd door de top om te komen tot het inbrengen van ideeën en voorstellen voor nieuwe ontwikkelingen.

Het is niet alleen belangrijk om te weten wat je gebruikersgroep wenst, maar het kan ook betrekking hebben op zaken als marktontwikkelingen, bijvoorbeeld verdringingseffecten: marktpartijen die ongewenst overheidstaken op eigen initiatief overnemen of oppakken. Of denk aan een technologie die jouw organisatie kansen biedt of overbodig dreigt te maken (is dat wellicht een goede ontwikkeling, waar zou het voor de overheid fout gaan in haar kerntaken, etc.).

Dit wordt concreet gemaakt door bijvoorbeeld medewerkers uit te dagen, ideëen in te dienen of zogeheten challenges uit te vragen onder start-ups of tijdens innovatie-events.

In- en externe netwerken zijn van groot belang bij de fase van exploreren binnen innovatieprojecten en events kunnen ook bijdragen aan een goede werksfeer en kennisoverdracht.

Het management stimuleert iedereen in de organisatie om op een wijze te gaan (samen)werken die passend is bij uitdaging. Daarbij worden huidige processen niet als heilige huisjes behandeld, maar is out-of-the-box denken gewenst. Inzetten van principes uit de LEAN-methodiek passen hier ook bij.

Dus niet standaard op basis van afdelingen of bestaande teamsamenstelling. De organisatie ondersteunt bewust het gebruik van cross- en multifunctionele teams specifiek ingericht voor verschillende soorten projecten en werkwijzen.

Niet iedere verbetering levert in geld uit te dukken toegevoegde waarde op. Deze kan dus zowel kwantitatief als kwalitatief zijn. Soms levert een innovatie ook voordelen op elders in de organisatie of daarbuiten. Breed geimplementeerd en gedragen innovatiemanagement levert een organisatie op waarbinnen innovatieprojecten een grotere kans op slagen, acceptatie en effectiviteit hebben.

Soms is het juist nodig een project met hoog (afbreuk)risico uit te voeren. Bij innovatie is het tonen van visie en lef en daarmee het nemen van weloverwogen risico's aan de orde om nieuwe ontwikkelingen te stimuleren.

Innovatieve organisaties bieden ruimte voor ideeën, variatie en experimenteren omdat je in dergelijke situaties beter leert, ruimte geeft aan ontplooiing en eigen initiatief waar dat mogelijk is. Stopzetten van een project wordt niet gezien als falen, maar als moment van reflectie en leren.

De 'klant' kan zijn een opdrachtgever, de burger, een maatschappelijke opgave, bedrijf, instelling, etc. Het gaat om een 'outside in' benadering. Inzichten van buiten de organisatie worden ingezet om 'de klant' optimaal van dienst te zijn. De organisatie denkt proactief mee met opdrachtgevers en eindgebruikers en stemt daar de dienstverlening en activiteiten op af (een vraaggerichte orientatie) waarbij innovatie actief wordt ingezet. Termen als 'marktgericht werken', 'de klantreis (customer journey)' en 'customer intimacy' komen dan voorbij in de organisatie wanneer er over innovatie gesproken wordt.

Effectieve communicatie betekent dat de ontvanger niet overvallen wordt door de innovatie, maar vooral begrijpt (zonder teveel technische en/of inhoudelijke termen) wat de oplevering voor de organisatie en haar belanghebbenden betekent.

De Rijksorganisatie kan actief participeren in programma's zoals Startup In Residence, i-Partnership en andere samenwerkingsverbanden met bedrijven en onderwijs.

De voorzieningen zijn dusdanig van aard dat ze ook daadwerkelijk gebruikt worden en effectief zijn.

Bijna alle uitvoering vindt tegenwoordig plaats binnen ketens die elkaars data moeten (her)gebruiken. Het denken en inrichten van ecosystemen en samenwerkigsplatformen is hierbij van groot belag. Daarnaast kan een innovatie van de overheid heel positief zijn, maar ook tot onrust of (al dan niet gewenste) neveneffecten leiden. Denk bijvoorbeeld aan privacy-aspecten. Of het kan extra kosten voor de burger, bedrijven of elders binnen de overheid met zich meebrengen. Daar bij de start rekening mee houden wordt hier uitgevraagd.

Het uitdragen waar je voor staat en welke uitgangspunten en voorwaarden je als organisatie hanteert is een belangrijk aspect van het inbedden in alle innovatie werkprocessen. Dit geldt zowel voor onderlinge samenwerking binnen de eigen organisatie als met andere afdelingen of externe partijen.

Er heerst in het algemeen een open cultuur waar ruimte is voor ondernemerschap, onderzoek en serendipiteit binnen de organisatie. De werkplek ondersteunt dit door aan te sluiten op de behoefte die er leeft onder managers en medewerkers.

Dat kan zijn op kantoor, mogelijkheden voor werken op locatie en/of thuis (inclusief digitale ondersteuning). Hiertoe behoren ook moderne, digitale presentatietechnieken en brainstorm tools.

De organisatie heeft een visie op de rol en toegevoegde waarde van een op innovatie toegesneden werkplek plus faciliteiten en richt daartoe ook de organisatie en (digitale) ruimtes in.

Dit betreft ook (digitale) facilitaire voorzieningen en gaat veel verder dan het naleven van arbeidsomstandighedenbeleid. Ondersteunt de werkplek innovatie actief?

De organisatie faciliteert teams en medewerkers met de benodigde hulpmiddelen, methoden en technieken om de innovatie activiteiten te ondersteunen.

Die bijdrage kan divers zijn. Te denken valt aan: deelnemen aan nieuwe projecten, actieve kennisdeling, aanleren nieuwe vaardigheden. Maar ook het ondersteunen van een open, creatieve sfeer intern.

In samenhang met goed zicht op welke talenten wellicht nog extern betrokken moeten worden.

Bekwaamheid op alle gebied van methodes, hulpmiddelen en technieken op het gebied van innovatie worden erkend als belangrijk. HR-beleid voor managers en medewerkers is gericht op meerdere niveaus van bekwaamheid in het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen.

Vastlegging kan formeel in het personeelsdossier of informeel in periodiek bilateraal overleg. Een open sfeer waar de managers en medewerkers werken in lijn met hun persoonnlijke ambities en talenten is een belangrijke factor voor innovatie succes.

Intrinsieke motivatie en persoonlijke groei om een bijdrage te leveren wordt aangewakkerd wanneer de manager daar ondersteuning aan geeft en medewerkers uitdaagt.

Hier wordt gevraagd naar de mate waarin de afhandeling van administratieve processen en beschikbaar stellen van middelen rondom innovatieprojecten soepel verloopt.

Een goede ondersteuning die periodiek wordt bijgesteld in lijn met de voortgang is essentieel voor het behalen van innovatiesucces.

In het begin kan een positieve uitkomst moeilijk meetbaar zijn, maar toch: een positieve uitkomst zorgt voor een meetbaar punt voor succes. Zoals: is het behalen van de (kwantitatieve of kwalitatieve) doelstelling bereikt? De vraag hier is of er focus ligt op het creeeren van waarde voor de organisatie of klant.

De medewerkers moeten vanzelfsprekend voldoen aan de inkoopprocedures binnen de overheid of de organisatie. De vraag gaat met name over de mate waarin dit naar tevredenheid kan plaatsvinden, niet zozeer gericht op de procedure maar op het resultaat: leidt dit tot de juiste selectie van de leverancier of partner waarmee je de oplossing kunt ontwikkelen?

Voorbeelden zijn een eigen innovatielab, -programma of -team. Bedoeld wordt hier een structurele organisatorische invulling van de innovatie management functie (dus niet alleen maar tijdelijke / projectteams voor innovatieprojecten).

Fasering van een innovatieproject vindt meestal plaats langs een 3-tal clusters: exploreren (wat leidt tot een kansrijk concept), experimenteren (wat leidt tot een bewezen concept) en excelleren (na implementatie successen boeken).

Er zijn diverse (uitgebreide) hulpmiddelen in omloop om de waarschijnlijkheid en impact van risico's mee te kunnen bepalen. Deze moeten worden gebruikt. Bijvoorbeeld de inzet van het PMK Projectmanagement assessment kan hierbij behulpzaam zijn. Maar ook een eenvoudige tekstuele opsomming van mogelijke risico'’s in tabelvorm met een bespreking van impact en waarschijnlijkheid kan al een effectieve manier zijn van een dergelijke analyse.

Een levenscyclus benadering betekent dat er niet alleen wordt gepland op start- en introductiemomenten, maar ook op modificeren en afscheid nemen van producten en diensten. Daarmee kan vlot worden geanticipeerd (met tijd en geld) op verdere toekomstige ontwikkeling of afschaling.

Dit wordt in innovatiemanagement terminologie de benodigde 'ambidexterity' ofwel 'tweehandigheid' genoemd. Deze is nodig bij de frictie die binnen een organisatie kan ontstaan wanneer de bestaande activiteiten alle middelen en aandacht opeisen en er geen ruimte voor ontwikkeling overblijft, terwijl dat wel als noodzakelijk wordt gezien.

Is er sprake van een organisatorische koppeling met innovatie-activiteiten (door bijvoorbeeld een innovatie-afdeling, team of lab)? En worden daarbij logische keuzes gemaakt ten aanzien van samenhang tussen projecten, timing en budget?

Bijvoorbeeld door de inzet van een Minimum Viable Product (MVP) kunnen snel gebruikerservaringen omgezet worden voor een verbetering op weg naar een bewezen concept voordat de daadwerkelijke implementatie plaatsvindt.

Hiermee is deze houding van de organisatie de tegenpool van het Not Invented Here Syndrom. Het gaat hier uiteraard ook om 'waar wenselijk': binnen het veiligheidsdomein zal er eerder sprake zijn van gesloten, zelfs geheime innovatie. In deze context zou gesloten informatievoorziening juist nodig (en dus normaal) zijn.

Een periodieke meting - zeker bij langlopende projecten - geeft inzicht in factoren die extra aandacht behoeven. In projecten zullen benodigde competanties en inzet wijzigen naarmate de oplevering vordert. Ook dat behoort tot het domein van de periodieke meting: teamsamenstelling, aansturing en governance moeten in lijn blijven met de fase waarin het project zich bevindt.

Een innovatie is pas geslaagd als het op de reguliere of nieuwe activiteiten een positieve impact heeft, of volledig zelfstandig geïmplementeerd is.

De medewerkers voelen zich ondersteund door de managers bij het uitvoeren van nieuwe ontwikkelingen waarbij veel onzekerheden meespelen die deze ondersteuning nodig maken.

Dit kan een cyclus van bijeenkomsten en rapportages zijn, bijvoorbeeld. Of een uitgewerkte portfolio management rapportage.

Technologische of maatschappelijke ontwikkelingen kunnen wereldwijd zo enorm snel gaan, dat het onmogelijk is op alle fronten deze structureel bij te houden. Wel kan de organisatie passende maatregelen nemen om goed geinformeerd te blijven en ook regelmatig onderzoek te laten uitvoeren over welke ontwikkeling naar verwachting impact zullen hebben op de organisatie.

Data en informatie wordt gezien in de organisatie als brandstof voor vele innovatieve en daaraan gelieerde, ondersteunende processen.

Sluit de monitoring voldoende aan, ook in relatie tot de gehanteerde uitgangspunten uit beleidstukken, jaarplannen en strategie?

Hier valt ook in brede zin kennisdeling (expertise, lessons learned) onder.

Dit uit zich in formele zin (werkafspraken, actie- en besluitenlijsten), maar ook in informele zin (er wordt bijvoorbeeld door managers wel of niet gehandeld op basis van suggesties uit innovatie-teams).

Dit kan uiteenlopen van correctieve acties door het management tot het stoppen van projecten waar wenselijk op basis van vooraf vastgestelde faalfactoren. Een zogeheten 'early exit' behoort dan tot het reguliere werkveld van innovatie.

Ook wel 'sleutelfactoren voor succes' genoemd: wanneer is een innovatie geslaagd? Is dat eenvoudigweg na implementatie of worden er ook specifieke resultaten verwacht en vooraf kenbaar gemaakt?

Input van belanghebbenden en in het bijzonder eindgebruikers wordt gezien als een essentieel onderdeel van innovatieprocessen.

De organisatie heeft dan de beschikking over effectieve methoden voor informatieverzameling, -analyses, en -rapportages. Er is sprake van informatiegedreven werken bij besluitvorming.